先週は係長研修に。その際のメモを公開。
社会・ニーズの変化と、組織・サービス・商品の変化
・ニーズに合わせて、サービス等はつくられる。
・ただしニーズや社会変化は移り変わって行くため、常に変化させて行く必要がある。
・時代遅れのサービスは、そのマーケットから撤退することになる。
・ニーズと現状サービスなどの乖離＝ギャップ。このギャップを埋めるために改善・改革が必要。
※高齢化時代のコンビニ
組織を取り巻く変化
・少子高齢化をとってみても、都道府県、地域によって度合いは違う。これによって優先度は変わり戦略も変わってくる。
SWOT分析
・内部資源(強み、弱み)、外部環境(機会、脅威)をマトリクスで分析する
組織の意味
・1人＋1人→2人分の仕事
・これでは組織を作る意味が無い。組織論では1+1で3人以上の成果を出さなくては意味が無い、と考える。
・一人ひとりの能力を発揮→組織の総合力を高める
・適材適所・・・一人ひとりの強み・弱みを把握していることが前提。これが人事評価※もう一つの目的は人材育成。強みを増やす目的。
組織原則
1：専門化の原則・・・なるべく類似している業務を担当させる
2：権限・責任一致の原則・・・責任とは、工夫の余地と考える
3：スパンオブコントロール・・・マネジメントが効く範囲。20人が上限、7人程度が適当と言われている。
4：命令統一性の原則・・・同じ業務に関しては常に特定の上司1人から指示・命令
5：例外の原則・・・権限移譲の原則。日常反復業務は部下に権限移譲。上司は戦略的意思決定、非定型意思決定などの例外業務になるべく専念する
※係長は、その係の経営者である
マネジメント
・係長が主査以下と一番違うところはマネジメント能力を求められること
・ただし正解は無い。言い換えれば答えがたくさんあるということ。打つ手をたくさん知ってる、しかも何重にも打っておくことが重要。
PDCAサイクル
・CHECKのポイントは、成功要因、失敗要因を振り返り、今後の方針を決定すること。
※係長は部下に具体的な改善点を示してはダメ。改善点を生み出せる頭を持つ部下を育てることが仕事。
マネジメントとコミュニケーション能力
・機能的チームワークと情的チームワーク
・人間理解・・・ジョハリの窓。自己開示と相手からのフィードバックを通じて、開かれた窓を大きくしていく。
部下指導は3つ
- 指示命令
- ティーチング
- コーチング
コーチング基本スキル
環境の設定・・・座るポジション。90度の原則。
傾聴のスキル・・・あいづち、うなづき、促し、繰り返し、要約
承認のスキル・・・ほめる、あいさつ、ねぎらい、ありがとう
※係長クラスはYOUメッセージからI・WEメッセージを使いこなせ！
質問のスキル・・・開かれた質問、未来質問、肯定質問、事の質問を使いこなす
※否定的な言葉は悪影響を与える。上司の言葉は部下に伝染していく。日頃から否定的な言葉は使わない。
提案のスキル・・・許可をもらう→提案する→確認する→フォローの要否確認→行動の約束
係長に求められる5つの能力
1.変化把握・・・今までの部署の仕事を省みる
住民ニーズの変化はどうか？先進地事例の調査研究、これからのニーズ予測
2.問題発見・解決
・ニーズと現状のGAPに気づく
・そのGAPを解消するための行動を、係で動く。
・優秀な会社の社長は、その社の課題を体系づけて30以上挙げる。
3.政策形成
改革プランを作成し、実行する
→この実行を実現するために…
4.部下育成
5.職場活性化
この4.5.が無いと、改革・改善は実行できない。いきなり大きな壁は難しいが、小さな壁をたくさん超える経験をつめるかどうかがカギ。
活性化している組織の定義
- 目標が明確
- コミュニケーションの充実
- 提案・議論が自由にできる
- お互いの協力・支援体制が充実
- 信賞必罰が明確※良いことは良い、悪いことは悪いとしっかり言える職場
マネジリアル・グリッド
リーダーの条件
- 強い使命感
- 広い視野
- 深い思考
- 明快な決断
- 豊かな人間性
決断力は能力。日頃から鍛えることができる。小さな機会※例えば食事の場所やメニューを人に迎合するタイプの人は、自分の意見を先に言うなど。こういう小さな体験を数多くこなす。また使命感、広い視野、深い思考力がつけば、自ずと決断力は鍛えられる。
リーダーシップの変遷
専制型LS・・・小さな組織からスタート
↓←（組織の大型化、複雑化）
管理型LS
↓←（変化・ニーズの激化、高速化、多様化）
支援型LS
・意思決定がどんどん現場に近くなっている
・管理職の役割が「意思決定」から「支援」へ変遷する必要が大きくなっている。だからこそ部下が意思決定できるような人材育成、仕組み、ルールが必要になる
・成功した実例を社内で共有する仕組みも重要
動機付けの理論※モチベーションを上げるには？
- マグレガーのX理論・Y理論（1960）
- マズローの欲求5段階（1954）
- ハーズバーグの「動機付け－衛生理論」（1966）
仕事の与え方による動機付け
- 職務拡大（水平的拡大）
- 職務充実（垂直的拡大）
- ジョブローテーション
※仕事＝作業＋考える・工夫する余地
OJTによる部下育成
部下育成方法
- On the Job Training
- Off the Job Training
- Self-Development
OJT成功のポイント※単に背中を見て仕事を覚えろ！がOJTではない
・「能力の向上」と「努力・情報量取得・学習」は比例の関係にあるが、その成長プロセスは階段状。ある一定量をこなす（最低でも3ヶ月〜6ヶ月）と突然上がることを繰り返す。
・だからこそ、計画的・継続的・重点的なOJTが必要になる→OJT計画書の作成
※これをPDCAサイクルで回す。
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